Первое интервью в должности генерального директора.
Возмещение рудной базы за счёт строительства новых рудников и частичная переориентация производства на выпуск новых видов продукции - эти перспективные направления в деятельности РУП "ПО "Беларуськалий" новый руководитель считает основными. Об этом и многом другом В.М. Кириенко рассказывает в своём первом интервью в новой должности.
- Валерий Михайлович, вам достался нелёгкий отрезок времени, когда нужно справиться в кризисной ситуации, по возможности сохранить штат работников объединения, обеспечить определённый объём прибыли в бюджет предприятия, города и страны. Очевидно, что в таких ситуациях нужны специфические
подходы в управлении, использование методов кризисного менеджмента. Какую политику вы намерены проводить в этот период? Какие задачи приоритетны для вас сегодня и на ближайшее будущее?
- Обратил внимание на интересную закономерность: в то время, когда мне предлагают ту или иную должность на повышение, объединение переживает сложные, переломные времена, в эти периоды всегда что-то случается. К примеру, когда начались забастовки в 90-е годы, меня назначили главным инженером рудника, позже, когда был серьёзный спад производства и нужно было задействовать людей, думать, как платить им зарплату, - главным инженером рудоуправления: Так что можно сказать, что в такой ситуации я оказался не впервые - подобные вещи преследуют меня всю жизнь.
Да, нынешняя ситуация, с одной стороны, сложная, но с другой - по крайней мере, по тем данным, которыми я располагаю, -очевидно, что мы уже нащупали то дно, ниже которого не опустимся. Самое трудное - позади. Объективно оценивая ситуацию и всё происходящее в этот непростой период, я уверен, что, начиная уже со следующего года, мы начнём подниматься. В нынешнем положении важно, что в коллективе проводится разъяснительная работа, люди понимают, в какой ситуации оказалось объединение. Однако на примере предприятий республики и других стран видят: то, что происходит сегодня у нас, - не так плохо, как у других. К тому же, такие - пусть и не самые радостные перемены заставляют пересмотреть и методы управления производством, и решение многих экономических вопросов.
Сегодня, прежде всего, необходимо искать любые рынки сбыта (хоть в большей степени это задача Белорусской калийной компании), что же касается нас - увеличить объём продаж той продукции, которую можем продавать самостоятельно. Но самое главное - обеспечить на каждом производстве, и я буду требовать этого от каждого руководителя, режим строжайшей экономии и правильно планировать производство с наименьшими затратами. Выполнив вот это, я уверен, мы спокойно справимся с нынешними проблемами. Конечно, период подъёма не будет коротким, ситуация будет выравниваться постепенно, но подъём обязательно будет. И я как руководитель приложу к этому максимум усилий.
- Кризис пройдёт, а вместе с ним - и привычка экономить?
- Эта привычка должна сохраняться во все времена.
- Валерий Михайлович, Вы прошли большой путь от рабочего маркшейдерской службы до руководителя крупнейшего в Беларуси предприятия. Как вы считаете, изменились ли цели, задачи объединения за последние 25 лет? Поменялось ли место и роль руководителя предприятия?
- Конечно, при советской системе и той, что существует сейчас, методы управления абсолютно разные. Ранее всё планировалось на уровне столичных ведомств - это касалось и нашего предприятия: что, как и где нам строить, как распорядиться заработанными средствами и т.д. Мы могли лишь на местах заниматься организацией производства, в какой-то мере - управлять численностью работающих. Нельзя сказать, что в таких условиях ничего не строилось - выделялись средства, строились рудоуправления. Но, окажись мы в подобных условиях сейчас, когда, к примеру, было решено возводить новые рудники, - пришлось бы ездить и доказывать необходимость этого строительства, и даже если разрешение было получено и строительство началось, мы бы меньше всего принимали в нём участие. За нас бы этим занимались крупные институты и организации. Сегодня всё иначе: мы можем рассчитывать на свою прибыль и распоряжаться ей самостоятельно. Задачи и роль руководителя, соответственно, тоже поменялись: теперь всё зависит от его решений, ответственности больше. Да и приоритеты другие: если раньше во главе стоял "его величество Вал", то сейчас больше внимания уделяется качеству продукции. Есть качество - есть и рынки сбыта, и соответствующая цена.
- Есть хорошие слова Фомы Аквинского: "Мы должны молиться так, как будто все зависит от Бога и работать так, как будто все зависит от нас". Насколько человек свободен в своей жизни? Зависит ли что-нибудь сегодня от одного, хотя и крупного руководителя? Или все уже предопределено?
- Сейчас такой период, когда всё зависит как раз-таки от нас: как мы спланируем и что решим - так, соответственно, и будем жить. Раньше было по-другому, на мой взгляд, немного проще - зачастую и решали, и планировали не мы сами, не руководство предприятия, а вышестоящие организации. Сейчас же всё иначе: от того, как мы действуем сегодня, как и что мы строим, будут зависеть завтрашние показатели, прежде всего, прибыль предприятия. Всё уже в наших руках. Роль руководителя с тех пор значительно поменялась. Взять, к примеру, строительство новых рудников. Ведь никто не заставлял нас строить рудник - могли и не строить. Было много скептиков, не разделявших наше мнение по поводу этого строительства. Но тогда уже нужно было бы думать о сокращении численности работников, причём явной, сокращении объёмов производства, капитальных ремонтов и так далее. И мы, получив поддержку от главы государства, приняли это решение, поскольку уверены, что для объединения это - сегодняшнее и будущее. Тут правило такое: получаешь то, что сделаешь сам, и если что не так - критиковать, кроме как самого себя, будет некого...
- Можете ли вы сформулировать миссию предприятия, которым вы руководите?
- Миссия нашего предприятия - думаю, в том, чтобы, несмотря ни на какие проблемы и сложности, оно оставалось той прочной основой, на котором держится сегодня экономика и благосостояние города и в какой-то мере - благосостояние страны. Это очень ответственная задача, а поэтому мы просто обязаны выстоять в любой ситуации и продолжать работать. Причём работать успешно, потому что надо осознавать: за нами - не только город, за нами - вся страна. Вот это, наверное, основное - всегда удерживать верхнюю планку, ведь если падаем мы - то тянем за собой многих и многих других. Главное - в том, что никакие трудности не смогли нарушить традиции, которые складывались в объединении десятилетиями и которые нам удалось сохранить. И миссия предприятия, о которой я говорил, со временем будет только укрепляться.
- Неоднократно вы говорили о необходимости сокращения численности работников объединения. Чем обусловлена такая необходимость? Каким образом и в какие сроки будет проходить это сокращение?
- Мы уже говорили о полезной привычке экономить. И сегодня очевидно: для того, чтобы в дальнейшем быть готовым к нормальной работе в сложных экономических условиях - а они, несмотря ни на что, будут не легче нынешних кризисных, энергоносители будут подниматься в цене, - необходимо решать вопросы технического характера, сокращения издержек производства и сокращения лишних работников. Мы прекрасно видим и понимаем, что во многих цехах и подразделениях такие единицы есть. И они появились не сегодня и не вдруг. Внедрение нового оборудования, новых технологий, систем управления производством, компьютеризация - всё это дало возможность выполнять функции одному человеку вместо двоих. Уменьшение численности будет происходить за счёт того, что места, освободившиеся после ухода работника на пенсию, будут сокращаться, - конечно, лишь в тех случаях, если это лишние единицы. А убедиться в том, что у нас сегодня такие единицы есть, несложно. Определять оптимальный состав работников, которые справятся с выполнением всех задач того или иного подразделения, будет его руководитель. Возможно, кто-то посчитает, что таких лишних единиц в его подразделении нет: в таком случае нужно будет это обосновать и доказать. Начать работу по сокращению численности планируем уже с 1 января и продолжим её в течение 2010 года.
- В последние годы на РУП "ПО "Беларуськалий" стали уделять внимание стимулированию изобретательской и рационализаторской работы. Система её организации остаётся неизменной на протяжении многих лет - не думали ли вы о том, чтобы построить эту работу по-новому? К примеру, по аналогу японских "кружков качества", опыт которых успешно переняли десятки стран?
- Хочу сразу отметить, что эта деятельность не затухала на предприятии ни в советское время, ни после развала Союза. Даже тогда, когда необходимо было выполнять определённый план по рацпредложениям и работа зачастую делалась, что называется, из-под палки, всегда находились по-настоящему творческие люди, чьи рацпредложения и изобретения приносили немалый экономический эффект. Когда предприятие стало работать в новых условиях, руководство отменило этот план, но рационализация не исчезла - напротив, рацпредложения стали более экономически выгодными, я бы сказал, более серьёзными. Во все времена были и остаются творческие инженерно-технические работники, целые коллективы, которым неинтересно жить без того без новшеств и изменений. Что же касается организации этой работы, - конечно, здесь нужны новые методы. Не буду лукавить, сейчас - не самый подходящий период для того, чтобы уделить вопросу рационализации пристальное внимание, но вносить изменения и развиваться в этом направлении необходимо. И вполне возможно, что опыт других стран окажется для нас в данном случае полезным и мы сможем успешно перенять его.
- Сегодня на руководящие должности в объединение приходит много молодежи. В той же Японии, к примеру, к руководству людьми допускаются специалисты старше 35 лет. Нужен ли здесь возрастной ценз?
- Если сравнить уровень жизни японцев и наш, можно сказать, что такие ограничения для них оправданы. Но для нашей страны на сегодняшний момент это вряд ли подойдёт. На одной из профсоюзных конференций мне задали вопрос: будем ли мы жить так, как живут на Западе? Я ответил: да, но не совсем так. Имел в виду то, что для того, чтобы жить так, надо от многого отказаться, - к примеру, от сверхестественных благ в части отпусков и организации рабочего времени. Это - во-первых, а во-вторых, не стоит забывать - у нас свои традиции, свои обычаи, свой менталитет. И сегодня мы только догоняем Запад, который прошёл совсем не похожий на наш исторический путь и сегодня уже пришёл к стабильности. Приведу пример: когда был в командировке в Англии, проезжая небольшие города, не увидел в них ни одного строящегося объекта. Они уже всё построили - а мы это период пока никак не переживём:
- С рабочими визитами вы посещали крупные горнодобывающие компании в различных странах. Может быть, увидели то, что захотелось бы у них перенять?
- Если вы имеете в виду какие-либо ноу-хау, принципиально новые, революционные разработки, так сказать, "прорывы" в технологии добычи и переработки руды, то их я нигде не наблюдал. На зарубежных предприятиях - в принципе, те же технологии, те же технические решения, единственное отличие от наших заключается, пожалуй, лишь в том, что там производство было изначально построено с учётом эксплуатационных затрат, проектами были предусмотрены и энергосберегающие установки, и компактное расположение. У нас же в проектах этого заложено не было -- приходится вкладывать немалые средства в переоборудование, реконструкцию цехов. В качестве примера можно привести использование конгенерирующих установок, которые при сжигании газа вырабатывают собственную электроэнергию, или использование нового, наиболее эффективного оборудования для обесшламливания в отделении флотации.
Конечно, если бы сегодня мне дали задание строить новое предприятие, я бы использовал то, что видел на зарубежных предприятиях, - к примеру, компактное размещение всех отделений фабрики, которое полностью себя оправдывает. Прежде всего, значительно снижаются транспортные затраты - перекачка и транспортирование. Конечно, сейчас уже всё не перестроишь, но кое-какие схемы поменять можно. К примеру, на четвёртом рудоуправлении переориентируем транспортную схему - за счёт этой реконструкции будет получен колоссальный экономический эффект.
- Преобладание на мировом рынке предложений по продаже калийных удобрений над спросом на них создаёт жёсткую конкуренцию среди производителей. Огромные средства затрачиваются на обогащение полезного ископаемого. Что нового будет внедряться в этом направлении в ближайшем будущем? Что предпринимается и планируется предпринять для повышения конкурентоспособности продукции?
- Важно отметить, что вопросом качества производимых нами калийных удобрений мы стали уделять особое внимание тогда, когда кардинально поменялись условия деятельности предприятия. А именно - когда мы получили возможность сами управлять производством и сами продавать свою продукцию - пусть и через калийные компании, сначала через Международную, после - Белорусскую калийную компании. Сегодня вопросы качества на предприятии относятся к разряду приоритетных. Немного отступая от темы, хочу заметить, что сама технологическая схема обогащения в принципе одинакова на калийных предприятиях разных стран. Но для достижения высокого уровня качества производимых удобрений важен грамотный подбор аппаратуры, оборудования, реагентных режимов - этим мы сейчас и занимаемся. Работаем над усовершенствованием нашей продукции - я имею в виду выпуск гранул изменённой формы. Ещё в 2002-м году о спросе на "круглые" гранулы заявили бразильцы. И сегодня мы вплотную подошли к тому, чтобы получить этот продукт, пусть пока на опытной установке. В Бразилии применяется только механическое смешивание, для которого нужны именно "круглые" гранулы. Несложно прогнозировать, что такой гранулят будет больше востребован. Форма в данном случае имеет значение, поскольку и азотные, и фосфорные удобрения имеют аналогичную форму, и при смешивании продукции одинаковой формы выдерживается содержание полезных компонентов в необходимой пропорции.
- В 2009-м году вы стали лауреатом Государственной премии научную разработку. Продолжаете ли сейчас свою научную деятельность, если да - расскажите подробнее об этой работе.
- Да, работа продолжается, решаются вопросы возможности применения обогащения в тяжёлых средах, совместного складирования шламов и хвостов и другие. Эти разработки в случае их успешной реализации дадут хороший экономический эффект. Но на сегодняшний день наибольший интерес для меня представляют разработки, связанные с изменением и улучшением качественных характеристик удобрений, а также выпуск новых видов удобрений.
- Все глубже уходят калийные залежи, все труднее их добывать оттуда: Без помощи науки тут не обойтись. Ваши претензии и пожелания к солигорской, белорусской горной науке?
- Скажу откровенно: меня сегодня не удовлетворяет то, как обстоят дела в нашей науке - как в стране в целом, так и в ОАО "Белгорхимпром". Хоть руководители института и уверяют в том, что набрали группу молодых специалистов, закончивших вузы с хорошими дипломами, но я их пока не вижу - ни научных сотрудников, ни обогатителей нового поколения. Работает, в основном, старая гвардия - пенсионеры, которые трудились раньше на нашем производстве, а после перешли в науку. Уверен - так наука не сможет развиваться дальше, поскольку ей нужны грамотные, перспективные специалисты нового поколения. Конечно, они не должны быть чистыми теоретиками, а работать в постоянной тесной связи с предприятием. Безусловно, для обновления научного корпуса и прогресса в данной области нужны соответствующие условия, которые, увы, у нас пока не созданы.
- Сегодня специалистов горного профиля готовят уже не только российские вузы, но и Белорусский национальный технический университет, в том числе его заочный филиал в Солигорске. Как вы оцениваете уровень подготовки специалистов на дневном и заочном отделениях БНТУ? На ваш взгляд, не дискредитировала ли себя система заочного образования?
- Если честно, я не вижу сегодня нормального заочного образования. И, откровенно говоря, был "за" закрытие в Солигорске филиала Московского горного открытого университета. Филиал, организованный на базе БНТУ, думаю, со временем будет выпускать грамотных специалистов, система подготовки и уровень, как говорят, отшлифуются. Стационарная подготовка специалистов горного профиля в Минске уже поднимается на должный уровень. Хотя поначалу я довольно-таки скептически относился к этому: всё-таки в горных вузах постсоветского пространства готовят и технологов, и главных инженеров, и энергетиков, и маркшейдеров, и обогатителей. Был уверен, что специалистов для объединения можно и нужно по направлению обучать именно там, да и сейчас уровень образования в том же Санкт-Петербургском горном институте я считаю самым высоким: это сильнейшая школа с традициями, которые складывались не одно столетие. Но когда я вплотную познакомился с организацией обучения в БНТУ, понял, что с открытием там горного факультета был сделан хороший шаг. Общался с его выпускниками - могу сказать, хорошие специалисты.
- Беларусь будет помогать в строительстве нового калийного рудника в Туркмении и освоении месторождений в других республиках Средней Азии, обучать иностранных студентов. Будет ли наше предприятие содействовать подготовке специалистов для новых калийных производств в этих республиках?
- Вы затронули больной вопрос. Ведь все те производства, которые строятся не у нас, - это наши будущие конкуренты. Зачем же нам вкладывать свои знания, обучать для них специалистов? Для того, чтобы они потом успешно с нами конкурировали? Вот если бы это была совместная разработка, с собственной долей нашего предприятия, и мы бы получали от этого доход, в том числе и доход в государство, - такой вариант я бы рассмотрел.
Фото: Анатолий Баранчик.
{mos_fb_discuss:2}